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对话温企大东鞋业董事长陈光敏 解读 大东模式

  • 时间:2018年09月25日
  • 来源:同携网
  • 类别:鞋业资讯
摘要: 【中国鞋网-品牌资讯】日前,市委书记陈伟俊在瑞安调研时强调,要致力打造新平台,在新产业、新业态、新模式培育发展上下功夫,加快形成新的富有竞争力的产业集群。要致力培育新动能,以数字经济引领增量倍增,以

【中国鞋网-品牌资讯】日前,市委书记陈伟俊在瑞安调研时强调,要致力打造新平台,在新产业、新业态、新模式培育发展上下功夫,加快形成新的富有竞争力的产业集群。要致力培育新动能,以数字经济引领增量倍增,以两化融合推动存量优化,把“老底子”重新振兴起来…… 位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江大东鞋业有限公司总部。

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  陈:当时的改革,是对分公司、门店的改革,对代理商“杯酒释兵权”,也就是“自营改造”“联营改造”。改革之后销量更大了,规模效应显现。规模大了,成本降了,本来成本预算40元,后来30多元就搞定了。

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  我觉得,一双鞋子本身的成本就只有几十块钱,卖这么贵不合理。

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康奈”、上海第一皮鞋厂的“登云”、深圳珍兴鞋业有限公司的“哈森”、上海亚洲皮鞋厂的“美申”、南京万里集团的“万里”、北京百花集团的“百花”等10个品牌,被中国轻工总会授予首批“中国真皮鞋网酢比儆坪牛巧瞎谡嫫てば放瓢竦慕鹱炙狻?

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  有位经销商开了30来家大东专卖店

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  记:如何评价那次改革?

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  1995年,我在老家院子里办起了制鞋小作坊,五六个人就开始干了。老板就是员工,老板娘就是财务。那阵子,我们在小作坊里把样版、款式打好,再拿到市场上,给别人看样订货。有了订单,拿回来再做。

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  记:2008年,大东从原来的批发代理制,转型做连锁专卖,当时是怎么决定的?

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  卖鞋就跟卖海鲜一样讲究时效性

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  2008年之前,大东实行省级代理制。比如说:一双成本价40元的大东女鞋,卖给省级代理商是50元,省级代理商卖给开店的经销商是70元,因为经销商开专卖店需要支付高额的租金,还有每家门店好几名导购员的工资。他们70元批发买进的鞋子,一般零售价要乘上4倍,卖给顾客要三百元左右,他们才可能有钱赚。

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  记:当时,你们的市场情况怎样?

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  已在全国开出8000多家专卖店

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  但是,从门店发出需求,到我们生产、发货到门店,这中间很多时间被浪费了。如果物流还要等上一个月的话,那黄花菜都凉了。制鞋这个行业,其实跟卖海鲜一样有时效性:一旦物流迟了,这批产品就没用了,本来能卖139元的鞋,也只能卖59元了。

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  陈:2012年实现全国联营后,我们每季产品基本实现了“零库存”。“每季卖不掉的鞋子,送也要送出去!”怎么送?在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。

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  通过改革,去掉了销售的中间环节,大东女鞋的零售价大幅降低,销量大增,制鞋成本也变低,而且盘活资金链,极大地提高了资金周转率。2013年温州鞋企的资金周转率,一般一年只有两三次;而当时大东的资金周转率已达五六次。简单说,假设1亿元的资金,一年周转两三次,可以做两三亿元的生意;那么一年周转五六次,就可以做五六亿元的生意。

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  记:大东女鞋从设计、生产到专卖店里卖,整个过程只需14天?

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  记:如何与合作商、供应商处理好关系?

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  记:大家对您的创业历程,一定会充满好奇。

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  记:创业初期,您接到的第一个真正意义上的“大单”,是什么时候?

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  陈:正确地分配利益,给合作商、供应商足够的利润。那我们的标准是什么?偷工减料肯定不行;但过剩的生产和过剩的品质,我们也不接受。打个比方,我们大东的定位如果是丰田,那产品做出来以后,配了很多奔驰车才有的东西,我也是不要的。我们的定位是丰田,就要做好丰田的原材料供应。

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  但最重要的,其实还是我们一开始定的价格,其次是尾货库存处理的问题。清仓处理时,不管是19元、20元卖掉,还是买一送一“硬塞”给顾客,无论如何都要处理完。

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  没有“联营改造”,大东就走不到现在

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  那时,在温州,霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头,在全国已有相当高的知名度。十几年后,霸力、耐宝轰然倒塌,销声匿迹。

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  温州是“中国鞋都”。作为优势传统产业,鞋业是温州的“老底子”。浙江大东鞋业有限公司董事长陈光敏23年坚守制鞋主业,深耕实体经济,不断进行商业模式自我变革创新,积极拥抱“互联网+”,企业取得了又好又快的发展,让“老底子”不断焕发出“新活力”。这种咬定主业不放松、一心一意做实业、自我革新谋发展的精气神,值得我们在探索如何做好优势传统产业时学习借鉴。

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  所以零售价一定要由公司总部统一定。考虑到消费者最喜欢购买我们售价79元的鞋系列,所以我必须把制鞋的成本控制到35元左右。这就是我们所秉持的理念:以消费者为中心。

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  一双成本价40元的PU革质女鞋,如果采用目前鞋企通用的“公司——省级代理商——经销商——消费者”的模式销售,零售价卖到300元左右,开店的经销商才可能有钱赚。其弊端是公司销量上不去并制约企业快速发展,代理商、经销商赚钱难,而消费者要多花“冤枉”钱。但大东创新“去掉中间环节、公司统一定价”这一模式后,“干的是专业的品牌,只卖地摊货的价格”,高性价比为大东赢得了广阔的发展空间。

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  陈:我们在2008年转型,走直销模式。为什么要转型?因为原来的代理销售模式,鞋子卖出去要层层加价,卖给消费者的价格太高了。大东要给消费者制造“物美价廉”的“高性价比”鞋子。

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  记:这个“锅底”,对大东来说,具体该怎么做?

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  记:如何打造“7天快时尚”?

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  向来“沉默寡言”的大东,为何会被江湖同行传得如此神乎其神、霸气外露?在国内开出8000多家门店后,近年又有哪些大动作?大东是如何率先实现每季产品“零库存”的?领先国内鞋服企业的大东“14天快时尚”,是怎么修炼成功的?接下又将如何打造“7天快时尚”?

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  记:你们跟这些经销商、代理商、门店之间的收益,是怎么分配的?

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  记:大东大概有多少家门店和经销商?

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  从南到北跑了三年,长了见识,也扩大了视野。那时候回来卖鞋,就觉得自己有点基础了。在温州卖了一年的鞋;第二年我就在郑州开了一家店,后来又设办事处卖鞋;那时还在武汉、石家庄、北京开了四家门店。所以,我从21岁(1991年)开始就一直做“鞋”这件事情。

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  陈:当时,我们的每个分公司、代理商都快经营不下去了,还欠了我一千多万。怎么办?必须逼自己转型。大概在2008年,我回购了这些分公司,但门店都还在。这样就把门店打通了,所有的产品定价都是我来定。不论是开店的经销商,还是代理商,他们只要有钱赚就行,所以他们都听我的。借用他们的门店卖我自己的货,我负责让他们赚钱。不管卖出多少,我们都按销售额四六分账,这个障碍就慢慢打通了。

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  这一年,钱金波创办红蜻蜓,单志敏创办意尔康。

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  两年前,大东开始试水智能物流,物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化,类似京东的智能物流仓。目前,大东正在建设一个高34米、面积14000平方米的智能物流仓。陈光敏表示,这将是中国鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。

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  国内女鞋市场近年风起云涌,“老大”百丽黯然退市,“老二”达芙妮业绩急转而下……外界传言,大东、卓诗尼、珂卡芙等一批温州时尚女鞋的强势崛起,“干掉”了百丽和达芙妮。

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  大东女鞋“研发设计、生产、物流、销售”的“14天快时尚”,目前已领先国内鞋服企业。而大东的目标,还不止于此。

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  陈:一般的企业,现在还处在省道“限速60码”的阶段;我们的“14天快时尚”,相当于上高速;以后做到“7天快时尚”,就是上高铁。

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  陈:要问哪个最成功,我觉得就是在1995年做的一个套包鞋订单。

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  我们做鞋子,什么好卖,我就去开发什么。我一直认为,开发、生产、销售这条路必须都通,要做到懂市场,就必须懂设计,还要懂成本。

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  将爆款男鞋改成女鞋,挖到“第一桶金”

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  “季清”的时候,鞋子硬送也要送给消费者

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  当时福建石狮的“富贵鸟”有一款男式套包鞋,卖得很火。这个鞋一出来我就去仿造它,把它创造性地改成女鞋。想不到销量非常好,差不多连续做了两年。当然我们也被很多人仿造。

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  陈:我1970年出生,在农村长大。17岁时做了一年的做鞋学徒。

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  陈:合伙经营,公司占51%,他们占49%。那他们入股后亏了怎么办?我说保你不亏,如果亏了都算我的;而且就算都没赚,我还给你10%利息。这就解决了公司、代理商、经销商的利益分配。

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  陈:对我们大东来说,其实一种产品品类就可以打造一种“锅底”。比如说做一款尖头时尚高跟鞋,我们其实只需把鞋的楦底标准都做好,一旦发现市场上开始流行某款国际高端的新款鞋,我们就可以按照新的款式,通过供应商提供给我们的最新的既便宜又符合标准的原材料,直接嫁接他们的面料或设计,否则,我们大概需要两三个月才能设计出一款新鞋。

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  不论是产品、定价,还是目标消费群,大东用中低档的市场定位,以四五六线市场为根据地,用“农村包围城市”的战略,逐渐向二三线城市靠拢。8年时间,大东门店从1000家迅速增长到8000多家,规模化效应日臻凸显。

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  有个理论说,像汽车行业的通用公司,他们要做的是把6000多个模具变成60个工具,通过集中组合再直接进行配套。其实,我们也一直在研发打造这样的标准件,只是目前还没达到。这就像火锅一样,首先要打造出一个时尚的锅底。如果说原来做一道菜太麻烦,那么火锅就只需做好这个时尚的锅底,等到行业里各种最新的资讯一到,我们才正式下料开锅。如果我们大东未来打造的都是“7天快时尚”的话,我们就需要打造各种各样的“时尚锅底”。像成都的火锅锅底为什么速度又快、味道又好,而温州就做不出这样的锅底?这说明无论是做美食还是做企业,都需要一个沉淀的过程。

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  8月下旬,本报记者(以下简称“记”)来到位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江大东鞋业有限公司,与其董事长陈光敏(以下简称“陈”)进行了一场深度对话,试图解读“大东模式”,探寻该公司20多年来越做越大的发展秘诀。

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  上世纪90年代末,奥康、康奈等温州鞋业巨头,率先开设连锁专卖店。2008年前后,正是温州鞋类品牌发展的高峰期,奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意尔康的专卖店遍布全国各地。而此时,大东遇到了前所未有的营销困局,一场改革开始了,新的营商模式应运而生。

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  这是我赚到的“第一桶金”,给了我很大的启发,就是要敢为人先。这个品类的鞋我们是第一家做的。其实,做这款鞋并不复杂,但当时很多人不敢去做第一个尝试者。

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  记:改革的效果如何?

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  对于走低价路线的品牌来说,最大的成本不是原材料成本,而是时间和计划所产生的成本。比如,每家门店永远都会碰到这样一种情况:好卖的鞋子不够卖,不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求,而我们就是提供需求的人。

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  在温州,鞋企老板的出身通常有三种类型:第一种是跑市场搞营销,回来办鞋厂的;第二种是从工人出身当老板的;第三种是鞋样设计师创业当老板的。而陈光敏似乎属于第四种,他当过做鞋学徒懂生产,养蜂三年跑过各地见过世面懂市场与销售,又懂研发设计,他对市场的敏锐度和洞察力无疑是非常强的。

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  后来的转型,就是基于商品售价太高所做出的选择。经销商定的零售价太高,就卖不出货;卖不出去的货,就会被退给省级分公司。这样一来,分公司也会说我卖不掉,我没钱,那么这些货就会被退给总部。要是一直这样的话,不仅产业链条不通,我们也没有未来。只有卖给消费者,才是真正把货卖出去。

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  “7天快时尚”要打造时尚“锅底”

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  后来跟我堂哥出去养蜂。从云南到四川、江苏、安徽、山东,再到内蒙古……每年都按这样的路线,跟着花期走,全国各地跑。那时自己开玩笑说,干的是“甜蜜的事业”。

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  消费者最喜欢购买售价79元的大东女鞋

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  记:你们前两年提出来的“鞋超”(鞋类超市)模式,目前运作如何?

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  至于鞋超的概念,我觉得“超市”就意味着价格便宜,这也是我们给品牌的一个定位。我们每家鞋超的面积在150到200平方米之间(而门店面积一般只有四五十平方米),已在全国开出1000多家,明年还会改造3000家鞋超,有8000多个单品类产品。

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  陈:这是一次非常正确的选择,如果不改革,大东就走不到现在。那时,正好我们拥有现金流、商流和物流,另外,信息流帮了大忙。上马ERP系统,电脑一联网,全国每家门店每天卖几双鞋子,是什么鞋子,卖了多少钱,我在温州总部一目了然。如果再早十年,这些信息没法及时掌握。

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  未来,当我们的某个“锅底”做得非常成熟了,才能真正做到“7天快时尚”:两三天生产,3天运输,7天就可以货到门店了。

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  日前,市委书记陈伟俊在瑞安调研时强调,要致力打造新平台,在新产业、新业态、新模式培育发展上下功夫,加快形成新的富有竞争力的产业集群。要致力培育新动能,以数字经济引领增量倍增,以两化融合推动存量优化,把“老底子”重新振兴起来,让“新活力”竞相迸发出来。

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  陈:我为什么没有投资别的项目,只投自己这条产业链?最终目的就是打造“7天快时尚”。

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  1995年,25岁的陈光敏开始做鞋,踏入鞋业江湖。

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  陈:目前有供应商上百家,加盟店8000多家,经销商3000多个。这8000多家店的货品都是我的,如果亏了都是亏我的。这个模式叫做“类直营代售直销模式”。如果加盟商努力地为我们干活,而我们却没有让他赚到足够的钱,那他就有可能一夜之间把我们的门店都关掉。所以我的压力是很大的。

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  目前,我们的产品从设计到门店上新需要半个月,也就是14天完成,但我并不满意。我们一直在努力,要把14天变成7天。要用模具标准化、材质标准化,打通各个环节。

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  我们要从四个方面,即研发、生产、物流、销售四个环节,去克服发展中碰到的难题。从源头的标准开始做好现在的“14天快时尚”。如果货不能及时运出去的话,“快”起来是没意义的。因为“快”就像所谓的木桶原理,只有每块短板都做到了“快”,才能真的“快”起来。这就是投资物流的初衷。

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  联网后,公司收钱很便捷,比如规定晚上几点钟之前,就要把门店当天的货款直接打到总部的指定账号上。这加快了我们的资金周转率。相比之下,其他没有这样做的企业,他们经销商的资金是先给代理商,然后由代理商汇给公司。而到了代理商手里,就要承担代理商挪用资金的风险。

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  过了三年,家人叫我回来找个女朋友、结婚。我就回来了,在温州批发鞋子卖。

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  陈:为什么我们要打造鞋超,提供全品类多品类的商品?多品类就是我们有女鞋、皮具、箱包、男鞋(2016年下半年开始销售真皮男鞋)和童鞋,甚至未来还会有以自己生产为主的服装。为什么要自己生产?就是要在未来的互联网时代,更好地跟消费者一起讨论产品,做出符合消费者时尚感及舒适度的产品。

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  创业23年以来,一直坚守制鞋这个主业

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  库存是鞋服企业沉重的包袱。库存多,一则摊薄企业的利润,二则让鞋服这些快时尚产品贬值,“夏天的衣服鞋子,到了冬天还怎么卖?”实现“零库存”的大东,在这方面已遥遥领先国内同行。

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  目前,我们每家门店年收益在10万—15万。最多的一个客户开了30来家门店(这样的客户是很少的),开10来家店的比较多。10来家店的客户,一年能赚一两百万。同时我们还给奖励,只要排名前五,都有奖:有的奖励现金,有的奖励出国。

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  记:卖鞋子,每季实现“零库存”,做到这个很难。大东是如何实现的?

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